El liderazgo de Woolard

El próximo miércoles, 4 de diciembre, se cumple el primer aniversario del fallecimiento de Edgard S. Woolard, a los 89 años. Ingeniero industrial por la Universidad de Carolina del Norte, empezó a trabajar en DuPont en 1957, al siguiente año de acabar sus estudios. Fue presidente de la compañía desde 1989 a 1995. Durante ese periodo, el valor de la acción se revalorizo un 160 por ciento; también se decidió la inversión en Asturias, que Woolard visitó posteriormente. Hoy la empresa suma 222 años de antigüedad y cientos de miles de empleos creados en todo el mundo.

Pero lo que motiva estas líneas no es la carrera profesional de Woolard en DuPont, sino otros dos aspectos que considero de vital importancia: 1) Su impacto e influencia en el desarrollo histórico-empresarial de Apple, algo que la mayor parte de la población ignora; y 2) Su capacidad de liderazgo y el legado que dejó en los profesionales de la compañía.

Impacto en Apple. En 1996, la tecnológica Apple había tenido tres presidentes en tres años. La acción estaba plana y la participación en el mercado de ordenadores personales había caído a menos del 5%. Después de su jubilación en DuPont, Woolard entro en el comité de dirección de Apple y los analistas financieros pensaron que era una mala decisión porque la empresa "era historia".

Steve Jobs, Steve Wozniak y Ronald Wayne fundaron Apple en 1976 para producir y vender ordenadores personales. La compañía consiguió un rotundo éxito con su ordenador Macintosh, pero experimentó un largo declive desde que Jobs fuera despedido en 1985. Sin su visión, la compañía se centró en productos de consumo que no tuvieron éxito. Woolard fue requerido para hacerse cargo de la compañía y puso una condición: además de CEO, tendría control total en las áreas de Finanzas y Recursos Humanos. Se reunió con empleados de todos los niveles.

Con la información obtenida, en 1997 convenció al consejo de dirección de que era necesario un profundo y radical cambio para evitar la bancarrota. Cesó al consejo de dirección y Woolard convenció a Jobs, no sin grandes dificultades, para que volviera.

En menos de un año, Apple estaba asentada sobre sólidas raíces y en tres años el valor de la acción escaló a un récord de más de 100 dólares desde un fondo de 12, y el valor total de la compañía pasó de 2.000 hasta 18.000 millones de dólares.

Woolard y Jobs trabajaron juntos para traer a Apple de vuelta. Cuando Jobs falleció, en 2011, Woolard dijo lo siguiente: "Estoy tremendamente orgulloso de haber ayudado a Steve Jobs a implementar un robusto consejo directivo, con mucho talento y una gran compañía".

La pregunta es: ¿qué hubiera sido de Apple sin la arriesgada y talentosa contribución de Ed Woolard para devolver a Jobs a su sitio y evitar el descendente y peligroso camino a la quiebra de la empresa? ¿Seguiría existiendo en la actualidad? ¿Cómo habría impactado su potencial derrumbe en el desarrollo y crecimiento de otros sectores y empresas tecnológicas?

El arte de liderar. Liderar, según Woolard, es un arte que se fundamenta en la virtud de "servir a" en lugar de "servirse de", tanto en empresas como en instituciones. El líder debería tener unas cualidades personales que le permitan: a ) activar su voluntad de liderar, b) conocer el estado de la organización y en qué se puede convertir, y c) estar en posesión de conocimientos y habilidades, ahora y en el futuro, que le garanticen la ejecución adecuada de su trabajo.

Sería imposible desarrollar cada uno de estos tres aspectos, por lo que me centraré brevemente en los cuatro aspectos que definen la voluntad de liderar.

Visión. Una organización o institución debería tener una visión de futuro a largo plazo. Una visión deseable y demandante, comprendida y apoyada por sus miembros y que añada valor a su estructura, procesos y sistemas. Constructiva, conectada con valores positivos, creando un sentido de dirección, motivación y alineamiento. Por ejemplo, en la Unión Europea, ¿conocemos los ciudadanos cuál es el proyecto de futuro, la visión? ¿Qué procesos y sistemas se van a implementar para detener el aparente declive en industrias como el automóvil, el acero o la agricultura? ¿Cómo vamos a reforzar y mejorar la menguante posición europea frente al poder de Estados Unidos y la pujante influencia de China o India?

Valores. Los valores son los que nos mueven, nos dan motivos para actuar y crean la "posición" que tomamos en diferentes situaciones. La ética, los deseos de pertenecer y contribuir, el deseo de mejorar el futuro, son claros ejemplos de valores universales, básicos y profundos (diferentes al cambio superficial de valores según cada momento para el beneficio personal, propio del camarote de los hermanos Marx).

Los líderes tienen que ser vistos como personas auténticas y sinceras. La autenticidad se relaciona con la manera en que nos conectamos a nuestro código de valores al mismo tiempo que somos capaces de expresarnos adecuadamente en conexión con las necesidades de nuestro entorno.

Cambio. Un nuevo proyecto de futuro (visión) basado en valores positivos, energizantes, implica un cambio respeto a la situación presente. El potencial para el cambio requiere de varios elementos actuando al mismo tiempo: identificación del vacío/oportunidad para cambiar, entendimiento del estado de energía de la organización para saber si está preparada para el cambio, y estar abiertos a la experiencia y aprendizajes del pasado que nos puedan ayudar a trabajar para aprovechar la oportunidad.

Ideales. Herramientas, conocimientos, recursos que usamos para movernos hacia la visión, y conectados con nuestros valores. Por ejemplo: ¿cuáles serian los procesos, sistemas y estructura ideales para actuar de manera contundente y eficaz en caso de una emergencia nacional?

Visión, valores, cambio e ideales, los cuatro componentes necesarios para desarrollar y mejorar la voluntad de liderar, y que Woolard aplicaba sabiamente.

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